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  现今，项目管理已经用在许多行业，从工程建设、信息系统到健康保健、财务服务、教育培训都在应用项目管理。工程建设项目管理最初是用以满足大型工程（如航天工程、水利工程等）的建设需要，项目管理的方法和手段是在这些项目的管理实践中发展起来的，可以说，项目和项目管理的发展是工程和工程管理实践的结果。经过多年的发展，工程建设项目管理已发展成为一门成熟的学科。毫无疑问，工程建设项目管理在工程建设中起到了重要的作用，大型工程项目施工能够井然有序，完全得益于科学、有效的项目管理的实施。

  项目管理也应用于审计领域。审计项目管理是指国家审计机关是以审计项目为对象，通过组成专门的审计团队，对审计项目所进行的组织、协调、领导和控制，以此来实现审计项目目标的过程。他既有审计的特点，又具有项目的属性。审计项目管理是审计管理的一个重要组成部分，审计产品质量怎么样，就要看审计项目管理搞得怎么样。从审计实践来看，审计项目管理的应用水平和取得的成效与工程建设项目管理还无法相提并论。

  通过对比分析，发现工程建设项目管理与审计项目管理有许多一致的地方，工程建设项目管理的许多先进经验与做法能应用到审计项目管理上面来。

  工程项目管理的主要内容是：自项目开始至项目完成，组织协调各相关单位，紧抓人员管理和资源管理，控制项目进度、成本和质量，使建设目标得以实现，概括起来就是“一协调、二管理、三控制”。审计项目管理的主要内容也可以用“一协调、二管理、三控制”来概括，即从发出审计（或审计调查）通知书、展开审前调查开始，到项目结束、提交报告，组织协调被审计单位和审计小组，抓好审计人员管理和审计信息资源管理，控制审计进度、成本和质量，打造符合目标要求的审计产品。

  协调是项目管理的一项重要工作，项目要取得成功，协调具备极其重大作用。协调可使矛盾着的每个方面居于统一体中，解决它们之间的不一致和矛盾，使项目实施和运行过程顺利。

  工程项目管理过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标设计、计划、实施中有着各式各样的协调工作，例如：项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业方面技术方面的协调；项目参加者之间的组织协调等。各方一般是通过“工程联系单”做沟通协调，技术、安全、质量等问题的处理以及日常事务均以“工程联系单”为载体，令则行、禁则止，使工程建设项目得以顺利进行。还为工程结算和决算提供相关依据，避免“秋后算账”之时纠缠不清。

  审计项目管理也可以试行“审计联系单”制度，审计组与被审计单位、各审计小组之间均能够最终靠“审计联系单”联系工作。审计组所面对的被审计单位有时多达数十个，“审计联系单”在审计组与被审计单位之间是很好的桥梁和纽带。审计组对被审计单位的要求、需要被审计单位有关部门和人员回答的问题以及回复意见等，均可体现在“审计联系单”上，既可为形成审计观点、汇总审计证据提供相关依据，又省去了行政公文的繁文缛节；一个审计组少则十多人、多则数十人，其中又分为若干审计小组，各审计小组各自负责不同的领域和事项，审计组与各小组之间，“审计联系单”可当作审计组发号施令、审计小组汇报工作动态的载体。这样便于审计组及时掌握工作进展，审计小组也有明确的目标方向。在实际审计工作中，尽管大家天天见面，经常在一起商谈或电话沟通，但对审计项目问题的各种磋商结果、或指令，如果不及时落实在文本上，将会出现争执、遗忘和推诿责任的情况。“审计联系单”由审计组长（或主审）及各小组负责人签发，可以在某些特定的程度上避免工作出现差错时相互推诿，对保障决策的审慎性、促进决策的执行力起到积极的作用。

  只要是项目则一定会设立项目管理部门，项目管理部门居于整个项目组织的中心位置，在整个项目实施过程中起决定性作用。工程建设项目管理中的项目管理部门以项目经理为核心，形成以项目经理为中心的组织架构和组织规则；审计项目管理中的项目管理部门一般以审计组长为核心，形成以审计组长为中心的组织架构。项目能否顺利实施，能否取得预期的效果，实现目标，直接依赖项目管理部门的核心——项目经理或审计组长，依赖项目经理或审计组组长对人员和资源的管理。

  常规的工程建设项目，项目经理部一般实行“金字塔”型治理结构，项目经理为最高领导者，领导着安全、质量、计划等各领域的项目副经理若干名，组成决策机构；再往下是执行者，一般为技术负责人，对项目经理负责；再往下为各专业班组，在组长领导下完成本专业的任务，组长对技术负责人负责。每个成员的职责及相互间的活动都明确定义和分类，各岗位有什么责任、各人该做什么、如何做、什么结果、要说明，都很清楚。而且，这种层级负责制，能确保最高决策者的决策得到不折不扣的执行。

  审计组的治理结构类似于项目经理部，组长相当于项目经理、副组长相当于副经理，主审则相当于技术负责人，各审计小组相当于班组。审计组组长和副组长的审计思路，交由主审组织实施，各小组长按照分工负责落实，再逐级反馈。同时实行重要事项逐级报告制度，一线审计人员发现的问题线索向小组长报告，小组长再向主审报告，主审汇总信息后反馈给组长，组长进行决策。上行下达，有条不紊，能够尽可能的防止出现审计人员目标不明确甚至打乱仗的现象，大幅度的提升效率。但在审计实践中，审计人员目标不明确，决策执行力不够的问题时有发生。不像工程建设项目那样需要大量的机械设备，审计项目基本由人力来完成，可以说搞好了审计人员的管理，项目成功则指日可待。

  世界上的所有战争可以归结为争夺资源的战争，可见资源在生产生活中是多么的重要。资源作为项目实施的基本要素，具有举足轻重的地位。

  对于工程建设项目来说，资源通常包括材料和设备，资源管理建立在对材料设备的使用、供应、运输、库存情况的信息反馈上，有机融入项目的整体计划和组织系统中。资源管理的目标是使材料设备供应与工程进展保持一致。

  审计项目的资源指信息资源，包括项目立项背景、工作方案等项目基础信息，审计过程中形成的分析资料，还包括被审计单位的信息，如财务数据、相关文件、营运资料等。审计项目的信息资源较之工程建设项目中的材料设备要复杂得多，材料设备的需求是单一的、可预见的，但是审计信息资源却包罗万象，不可预见。俗话说“巧妇难为无米之炊”，审计人员如果不掌握大量的信息资源，则同样面临“无米之炊”的后果。审计实施过程中，需要在信息获取、消化、吸收等方面做管理，需要主动获取信息，对获取的信息分析研究，使有用信息在审计组内部迅速流通，最终为审计人员提供思路和方向。

  项目的进度、成本和质量并不是相辅相成的关系，加快进度可能要牺牲一定的成本和质量，提高质量可能不得不放慢进度，三者只有做到了有机统一，才能取得项目的成功。

  工程建设项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量、资源的消耗量等因素。在工程项目管理的工作中，进度控制的内容和职责为：制定进度计划，检查进度计划，调整进度计划。其中最重要的是制定进度计划，制定进度计划要考虑各个单位、各个工种在项目中的衔接与配合，安排人员和很多材料设备的供应时间，确定各分部、分项工程的进度子计划等。进度计划通常以计划横道图或网络图表示，各工序的开工、完工时间一目了然，项目经理对照横道图或网络图采用各种控制手段保证子项目及各个工程活动按计划及时开始、及时完工，使工程能按期完工。

  审计项目同工程建设项目一样，同样要强调进度。审计实施工程中，往往会出现完不成目标任务而三番五次折回被审计单位调查取证的被动局面。究其原因，主要是进度没有控制好。审计实施方案类似于工程进度计划，搞好进度控制应在实施方案上下足功夫，要将实施方案做细、做深，使之能有效指导审计工作。审计组内部不妨也作一个计划横道图或网络图，将实施方案中的内容都搬到图上来，标出关键线路。关键线路上的工作做好了，目标任务也就能按期完成。

  成本控制是指通过控制手段，在达到预定项目功能和时间要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。工程建设项目成本控制是企业的生命线，成本低意味着创造更高的经济效益，所以工程建设各方一定会努力控制成本。审计项目中，成本为完成一个审计项目、实现预定审计目标所耗用的各种费用之和。一般审计人员可能会感觉成本控制与自身无太大关系，但若能以更小的成本产出更高质量的审计产品，还是值得推崇的。

  目前，质量第一的重要性已经在所有的领域得到了广泛的认可和重视。工程建设项目管理中贯彻质量第一的方针，体现在原材料控制、过程控制、成品控制三个方面。原材料出厂和进入施工场地都有严格的检验制度，经检验不合格的材料是不允许使用在工程中的；在工程建设过程中的质量控制尤为严格，建设行政主任部门、业主、建筑设计企业、监理单位等均会参与全过程的、所有的环节的、对各种要素的质量管理，制定各种明细的规定，并在实际在做的工作中得到不折不如地执行，而且会明确责任，任何责任主体均不会有丝毫马虎；成品控制指工程完工交付使用前的检测，检验测试的内容和过程涵盖了可能出现产品质量上的问题的每一个细节，保证了一定的可靠度。

  审计项目质量的核心要求是：力求满足审计项目的用户——党政领导和人民群众的审计要求。审计项目质量控制应和工程建设项目质量控制一样，做好原材料控制、过程控制、成品控制。原材料指审计信息资源，审计信息资源是审计项目质量控制的源头，例如，要确保被审计单位财务资料的真实性；审计过程要落实审计质量分级负责制，把质量管理责任层层分解，上级对下级做复核，随时察觉缺陷，随时采取一定的措施制止和纠正；审计报告签发前，法规部门的复核相当于成品控制，这一环节的控制还是卓有成效的，某些特定的程度上降低了审计风险。

  审计项目管理是审计管理的一个难题。审计项目管理的无序，既影响审计计划的执行、审计成本的控制，又影响审计质量，从而加大审计风险。在审计项目管理中，审计现场管理又是难中之难。因为在审计现场，经常存在着审计作业个体化，审计作业人员与审计管理人员之间、审计现场与审计管理部门之间也经常处于相互隔绝状态。那么，怎么样才可以解决这样一些问题呢？以上通过工程建设项目管理与审计项目管理的对比分析，力求找出处理问题的一些办法。本人对审计项目管理的理解也很肤浅，还有许多问题值得研究。